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Zum Anforderungsprofil von Führungskräften

von Eberhard Holin      06.02.2008

Vorbemerkungen

Es ist erstaunlich, wie leichtfertig und blauäugig - trotz trauriger Erfahrungen - einige Zeitgenossen immer noch mit der Besetzung von Führungspositionen umgehen. Ein „Ich mach das,“ kann doch nicht das einzige Kriterium sein, um Bewerber für diese Spitzenämter (1./2.Vors.) in die Verantwortung zu nehmen.

Sie erinnern sich an die Delegiertenversammlung 2001. Im Vorfeld der anstehenden Vorstandswahlen wurde Hinrich Wulf für die Funktion des 2. Vorsitzenden ins Gespräch gebracht. Im Jahr zuvor war ihm die goldene FN-Plakette – Abteilung Zucht – für hervorragende Leistungen in der Welsh-Zucht verliehen worden. Auf der Equitana 2001 wurde Kurt Hörtling ins Gebet genommen, gegen Hinrich Wulf zu kandidieren, um diesen als 2. Vorsitzenden zu verhindern. Kurt Hörtling stimmt dieser Zielsetzung gern zu (um die Welsh-As wieder mehr ins Gespräch zu bringen(!).Er erhält 42 Stimmen, Hinrich Wulf 26.

In seinem Rechenschaftsbericht auf der Delegiertenversammlung vom 18.03.2001 berichtet Joachim Clement in TOP 11 über die Equitana 2001:

„Das Schauprogramm war sehr schön gestaltet.
Joachim Clement dankt den Teilnehmern für ihren Einsatz.
Die Arbeit im Team war harmonisch.
Kurt Hörtling dankt Joachim Clement für seinen Einsatz auf der Equitana.“

Quelle: Protokoll der Delegiertenversammlung, Welsh aktuell, Juni 2001, S.15

In den Jahren 2002 und 2006 wird Kurt Hörtling erneut in diese Funktion gewählt.

2007 war zu lesen:

„2001 wurde mit vielen Hoffnungen ein neuer Vorstand gewählt. Hat man sich da Gedanken um eine „vorsorgende Personalpolitik“ gemacht? Welche Problemkomplexe und Arbeitsbereiche durfte z.B. der 2. Vorsitzende in den vergangenen Jahren verantwortlich bearbeiten, um ihn auf eine möglicherweise notwendige Übernahme der Funktion des 1. Vorsitzenden vorzubereiten? Dann hätte man im Fall der Fälle zumindest für eine Übergangszeit ein Führungsvakuum überbrücken können.

In welchen Delegiertenversammlungen hat er seine Rechenschaftsberichte vorgetragen, wie die anderen Vorstandsmitglieder?“

Eine Beantwortung dieser Fragen ist bis heute nicht erfolgt.

Quelle: „Headhunter on the Road”, Über die Kunst nachhaltig die Zukunft gestalten“, Archiv 2007, www.welsh-pony.de

Im August 2007 legt Kurt Hörtling aus „gesundheitlichen Gründen“ sein Amt nieder. Seitdem ist diese Position vakant. Auf der kommenden Delegiertenversammlung am 16.März 2008 stehen die Positionen des 1. und 2. Vorsitzenden zur Neubesetzung an

Anforderungsprofil einer Führungskraft*

Die Führungskraft besitzt klare Zielvorstellungen über ihre Arbeit
Diese Zielvorstellungen orientieren sich an dem „Leitbild“ der IG. Das Leitbild wird vom „Beirat“ definiert und orientiert sich an den Erfordernissen der Rasse Welsh, an der Geschichte der IG, an den Interessen unserer Mitglieder und Kunden. Das Tun der Führungskraft ist eingebettet in dieses „strategische Konzept“, das in der IG gut bekannt sein sollte und von den meisten Funktionern und weiten Teilen der Mitgliedschaft akzeptiert und getragen wird. Die Führungskraft sorgt dafür, dass dieses Leitbild (Programmatik/Strategische Ausrichtung) ständig überprüft und weiterentwickelt wird. Außerdem sorgt sie dafür, dass die große Mehrheit unserer Mitglieder die „Verbandspolitik“ der IG gegenüber der WPCS und der FN versteht und akzeptiert, und dass sie allen gut geläufig ist.

Kennen Sie das „Leitbild der IG Welsh“ und seine Programmatik? Kennen Sie die Positionen, die im Internationalen Komitee der WPCS und in den Gremien der FN (Rasseparlament/Rassebeirat) von unseren Vertretern propagiert werden – nach eingehender Diskussion mit unserer Mitgliedschaft, versteht sich?

 

Die ideale Führungskraft kommuniziert und integriert
Eine der wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft ist die Fähigkeit zur Kommunikation. In alle wichtigen Entscheidungen der IG werden die Mitglieder frühzeitig mit einbezogen, z.B. in die Suche nach einem neuen 1.Vorsitzenden. Probleme können nur im Team gelöst werden. Dabei stützt sich die Führungskraft in der Regel auf mehrere „Expertenteams“. Kritik nimmt sie gern entgegen, dabei achtet sie darauf, dass ablehnende Positionen nicht sanktioniert werden.

Die ideale Führungskraft leistet ihren Beitrag für ein gutes Betriebsklima
Ein gutes Betriebsklima erleichtert die Austragung von Konflikten. Voraussetzung ist ein offener und vertrauensvoller Umgang miteinander. Niemals sollte ein Mitglied das Gefühl haben, von einer Führungskraft mit seinem Verlangen nicht ernstgenommen bzw. über den Tisch gezogen zu werden. Wie deutet ein Betroffener die Einstellung und Reaktion einer Führungskraft, wenn diese gestellte Fragen nicht beantwortet oder mit knappem Hinweis auf die gültige Satzung „aus der Welt schafft“?

Die ideale Führungskraft lässt Cliquen und Seilschaften nicht zu
Diese Subsysteme sind in höchstem Maße kontraproduktiv. Sie stören auf lange Sicht die Entwicklung eines kooperativen Binnenklimas und die Identifikation unserer Mitglieder mit den Zielsetzungen und den Funktionsträgern unserer IG. Die Führungskraft achtet darauf, dass Gremien auch mit Vertretern unterschiedlicher Positionen und anderer Interessenlagen besetzt werden, damit für die Mitgliedschaft deutlich erkennbar und sichergestellt wird, dass auch gegensätzliche Standpunkte diskutiert und aufgegriffen werden. Dauernde Nichtbeachtung dieser Prinzipien führen bei nicht wenigen Mitgliedern zu Gleichgültigkeit, zu Resignation, gfs. zur „Inneren Emigration“ bis hin zum Austritt.

Die Gründung der Welsh-Pony und Cob Society Germany hätte sicher vermieden werden können, wenn nicht bei der Zusammensetzung des Vorstands über Jahre hinweg massiv gegen diese Binsenweisheiten verstoßen worden wäre.

Die ideale Führungskraft sollte nicht auf „allen Hochzeiten tanzen“
Einige Führungskräfte vermitteln den Eindruck, dass sie von ihrer Wichtigkeit sehr überzeugt sind, dass ohne sie das Geschäft nicht läuft. Allgegenwärtig sind sie in allen vereinsinternen und darüber hinaus in übergeordneten und zusätzlich noch in weiteren verbandsfremden Gremien und Arbeitsbereichen „hoch erfolgreich engagiert“, weil nur sie nach ihrer Auffassung die Besten sind. Die Unterstützung von Fachausschüssen haben sie nicht nötig, trotz erheblicher Defizite in der Programmatik der IG. Trotz beruflicher und weiterer Belastungen scheinen ihre zeitlichen und nervlichen Ressourcen unerschöpflich zu sein. „Delegation von Verantwortung“ ist ihnen unbekannt. Weil sie sich selbst für unersetzlich halten, geben sie keiner Nachwuchskraft die Chance, längerfristig in neue Aufgabenstellungen hineinzuwachsen. In diesen Fällen kann man getrost von „One-person-committees“ reden, die sich zielstrebig über mehrere Amtsperioden tatsächlich „unentbehrlich“ und „unantastbar“ gemacht haben (Wer soll die Arbeit denn tun?). Als Ergebnis solcher kurzsichtigen „One-person-shows“ telefonieren dann sie und andere als „Headhunter“ in der Welt herum, um „nach der Nadel im großen Heuhaufen zu suchen“.

Von einer in die Zukunft gerichteten verantwortungsvollen Personalentwicklung in der IG kann keine Rede sein. Persönliche Machterhaltung und Selbstinzenierungen scheinen höher im Kurs zu stehen als das langfristig anzustrebende Wohl unserer Interessengemeinschaft.

*Diese Auflistung erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit.

Zur Erinnerung ein kleiner Exkurs in die Vergangenheit

„Der Vorsitzende soll die IG nach außen spürbar deutlich vertreten, gegenüber den Zuchtverbänden, gegenüber der AGP, gegenüber der FN, gegenüber der WPCS, und gleichzeitig soll er nach Innen hin harmonisieren, Geschäftsabläufe koordinieren, Perspektiven entwickeln und dafür sorgen, dass sich all unsere Mitglieder in den 13 Regionalgruppen akzeptiert und richtig wohlfühlen. Mit diesem Erwartungsdruck ist jeder 1. Vorsitzende überfordert, wie er denn auch heißen mag...“

Quelle: Zur Änderung der Führungs- und Organisationsstruktur der IG Welsh“, vorgetragen auf der Delegiertenversammlung 1998, siehe, Welsh aktuell, 2/98, S.19-24.

Führungskräfte sollten sich auf ihr „Kerngeschäft“ beschränken, dieses mit Unterstützung ihrer „Fachausschüsse“ programmatisch definieren, mit den IG-Mitgliedern diskutieren und im Beirat zur Abstimmung bringen, und transparent gestalten, dann wären sie voll ausgelastet.

Ohne „Talentpflege in den Fachausschüssen“ kommt die IG im Sinne einer vorsorgenden Personalpolitik nicht aus.

Literatur
E.Holin, Zur Änderung der Führungs- u. Organisationsstruktur der IG Welsh, in: Welsh aktuell, Ausg. 1/98, S.10-11

E.Holin, Die IG Welsh macht mobil, Qualitätselemente der IG Welsh, in Welsh aktuell, Ausg. 1/98, S.12-13

E.Holin, Zur Änderung der Führungs- und Organisationsstruktur der IG Welsh, in: Welsh aktuell, Ausg. 2/98, S.19-24